Estratégia de diversificação relacionada com a dell

Blog de Jon Eric & # 039; s.
Gestão 7160.
A Estratégia de Diversificação da Dell.
Desde 2007, a Dell vem executando progressivamente um plano estratégico destinado a diversificar sua empresa além de um negócio de computadores tradicional. Este plano resultou na aquisição de pelo menos 25 empresas menores. Essas empresas adquiridas consistiram principalmente de provedores de software, armazenamento e outros serviços de tecnologia - negócios que a Dell pode crescer rapidamente alavancando a pegada global da empresa maior. O processo até agora parece estar funcionando para a empresa, uma vez que a Dell promoveu um rápido crescimento das vendas para quase todas as suas aquisições. O software tende a ser mais rentável do que o hardware, disse a Dell, e os números até agora afirmaram isso.
Essas aquisições contribuíram para o lucro da Dell mais que dobrando nos últimos dois anos. Infelizmente, o aumento da receita das empresas adquiridas mal compensou a desaceleração das vendas de PCs. A Dell ainda está se remodelando, mas a empresa observa que o foco contínuo em comprar empresas com componentes de software fortes ajudou a aumentar seus lucros apesar da falta de ganhos de receita. Mas por Dell, a estratégia é desenvolver uma empresa adquirida para uma escala onde ela possa sustentar-se.
O processo começa quando a Dell está revisando uma potencial aquisição. Ao decidir aprovar uma compra, a estrutura da empresa-alvo é revisada para garantir que sua cultura, processos e tecnologia funcionem bem com a Dell. A Dell também envia um executivo para refletir o papel do executivo principal adquirido por cerca de um ano, para ajudá-los a entender melhor sua nova empresa-mãe futura.
Após a aquisição, a Dell geralmente mantém as empresas funcionando como unidades individuais com seus próprios executivos e pesquisa e desenvolvimento. O resultado foi que entre 90% e 95% dos executivos de uma empresa adquirida ficam com a Dell por pelo menos um ano. A Dell também geralmente duplica as equipes de desenvolvimento e vendas em suas empresas adquiridas no primeiro ano.

Estratégia de diversificação relacionada com a Dell
A EMPRESA DE MÍDIA DE TECNOLOGIA DE NEGÓCIOS.
O que está por trás da dramática estratégia de diversificação da Dell?
Joanesburgo, 29 de novembro de 2012.
O que você faz se você é um fabricante que gastou a melhor parte de três décadas aperfeiçoando a logística da cadeia de suprimentos e suporte de linha de frente apenas para descobrir que, no mundo pós-PC, suas habilidades não estão mais em alta demanda ? Ou você ignora o problema e espera que as coisas voltem ao normal algum dia, ou você começa a se diversificar rapidamente.
Felizmente, é o último curso de ação que vem acontecendo na Dell nos últimos meses. A empresa realizou pelo menos 15 aquisições nos últimos dois anos e, embora não tenha realmente falado publicamente sobre o grande plano por trás de sua experiência de gastos em andamento, um olhar sobre as empresas que adquiriu deixa pouco para adivinhar.
Do especialista em thin client WYSE ao fornecedor de segurança de rede SonicWALL através do desenvolvedor de serviços de gerenciamento, a Quest, as compras da Dell colocam-na na mesma trajetória que outros rivais de hardware, como IBM, Cisco e, em menor grau, HP. Está olhando para se afastar de um core business de PC e laptop para um futuro com base em aplicações empresariais, software-como-serviço e aplicativos baseados em nuvem.
Apenas esta semana, por exemplo, o gerente geral e diretor executivo Ben Roscoe disse ao site de tecnologia The Register que a divisão de armazenamento da Dell estava trabalhando em novos serviços que utilizam a velocidade da memória baseada em flash para aplicativos baseados em servidor. O objetivo, sugeriu ele, era ajudar os usuários de blue chip a migrar para a nuvem sem sacrificar o desempenho de TI.
Muitas das tecnologias de software adquiridas pela Dell foram embaladas juntas e relançadas como Dell Active Infrastructure, que se lança corretamente nos EUA no próximo mês sob o slogan "Vender o futuro, hoje". É um forte portfólio de ofertas para revendedores, com uma marca credível por trás disso.
E os analistas gostam disso. Um recente relatório da Gartner sobre as atividades da empresa recomendou que fosse selecionado ao lado dos gostos da Cisco para a integração do sistema e instou as empresas a "mudar a maneira como você se envolveu com a Dell historicamente.
"A Dell lançou uma campanha séria para obter o reconhecimento e credibilidade como um fornecedor de sistemas em um nível que ainda não alcançou". os autores comentam. "Ele tomou um manifesto corporativo, juntamente com a nova contratação agressiva e mais de uma dúzia de aquisições direcionadas que expandem o alcance e a credibilidade."
O gerente de produto da Dell da Tarsus Technologies, Othelo Vieira, pensa que a nova estratégia da empresa faz com que seja monitorada nos próximos 12 meses.
"Estamos apenas vendo o início do que vem da Dell," quot; Vieira explica, "Agora que o trabalho de base foi feito, espera novos produtos e lançamentos que realmente estabeleçam a Dell como líder em serviços na nuvem."
Para que você pense que tudo isso está muito longe da linha de PC confiável e muitas vezes imaginativa, a Dell ainda é conhecida, não tenha medo. A empresa renovou tudo, desde o XPS Ultrabooks de alto nível até o Latitude 10 empresarial, com a vida de bateria de 18 horas para funcionar no Windows 8. Também inclui vídeos de tutorial em cada nova máquina do Windows 8 para ajudar os usuários a se adaptarem à Microsoft SO completamente diferente.
De híbridos de laptop / tablet sensíveis ao toque para redes sem fio WiGig de largura ultra-alta e conhecimentos genuínos com serviços hospedados e em nuvem, a Dell, de novo aspecto, parece muito versátil e altamente acessível para clientes empresariais e de consumo.
Com mais de 27 anos de experiência no setor de TIC, a Tarsus é o principal distribuidor de valor agregado na África do Sul, especializado no fornecimento das principais marcas de hardware e PC periféricas do mundo ao canal revendedor local.
A Tarsus se esforça para atender às necessidades do canal de financiamento de crédito, disponibilidade de estoque e logística eficiente, garantindo que os revendedores possam oferecer o melhor serviço de qualidade aos seus clientes, concentrar-se no suporte e compilar as melhores soluções globais para a sua base de clientes de usuários finais no menor custo possível.
A empresa orgulha-se de sua flexibilidade, adaptabilidade, conhecimento, habilidades e histórico bem-sucedido combinado com uma capacidade líder no setor para gerenciar grandes lançamentos. Estas são as razões pelas quais a Tarsus foi consistentemente classificada como a maior distribuidora do país por fornecedores internacionais, revendedores e mídia de TI.
Com o seu forte compromisso com o canal sul-africano, a Tarsus não só pode tornar o canal do revendedor mais eficiente, mas, mais importante, desempenha um papel vital na redução dramática dos custos de negócios no mercado local de TIC.
A Tarsus distribui uma gama de produtos dos principais fabricantes mundiais, incluindo a Acer, AOC, APC, Asus, Cisco, Dell, Gateway, HP, Lenovo, Meissner, Microsoft, OKI Printing Solutions e Samsung.
A sede da Tarsus está situada em Joanesburgo com filiais em Cape Town, KwaZulu-Natal, Port Elizabeth, Bloemfontein e Nelspruit. Tarsus também expandiu sua pegada para a África com filiais na Namíbia, no Botswana e nas Maurícias.

Estratégia de Diversificação da Dell & # 8217; # 8216; Um dia atrasado e um dólar curto? & # 8217;
microfone Ouvir o podcast:
Quando a Dell lançou seu primeiro smartphone nos EUA em 24 de agosto, as primeiras críticas dos produtos foram lúgubres. Em comparação com a enorme quantidade de outros novos smartphones disponíveis hoje, os críticos groused que a única coisa notável sobre o telefone # 8212; chamado Aero & # 8212; foi o preço de US $ 99. Eles consideraram seu hardware medíocre, seu sistema operacional e # 8212; rodando em uma versão de 16 meses do Google & # 8217; s Android & # 8212; Desatualizado, e os sinos e assobios necessários do smartphone decepcionantemente escassos.
Se a Dell quisesse encontrar um lado brilhante na estréia do telefone, foi que ele passou em grande parte despercebido, por dois motivos. Em primeiro lugar, em um mercado cada vez mais cheio de smartphones, mais um novo entrante dificilmente provoca uma ondulação. Em segundo lugar, o lançamento foi ofuscado por um evento maior e mais dramático que se desenrolou durante semanas na empresa baseada em Texas, com US $ 53 bilhões e # 8212; a guerra de licitação contra a rival Hewlett-Packard para um desenvolvedor pequeno e pouco conhecido de tecnologia de armazenamento de dados high-end chamado 3PAR. Depois de ter inicialmente oferecido comprar 3PAR por pouco mais de US $ 1 bilhão no que pareceu um acordo seguro em meados de agosto, a Dell encontrou-se em um enfrentamento com a Hewlett-Packard (HP), cuja segunda contra-oferta alcançou US $ 30 por ação, ou US $ 2 bilhões. (O one-upmanship parecia provavelmente acabar com o favor da HP, quando KnowledgeWharton estava prestes a publicar este artigo em 1 de setembro). Tudo isso para possuir uma empresa com pouco menos de US $ 200 milhões em receitas de 2009.
Tanto o deslumbrante lançamento do smartphone quanto o puxão de guerra 3PAR fazem uma coisa clara e # 8212; nada sobre as tentativas da Dell de se reinventar de um PC e do fabricante de servidores para uma empresa de serviços e serviços de TI abrangente foi fácil, diz Daniel A. Levinthal, professor de gerenciamento da Wharton. & # 8220; [Dell] parece ter perdido de vista o que é bom e como encontrar novas oportunidades para alavancar isso. & # 8221; Isso contrasta radicalmente com a Dell do passado, ele diz, que confiava em clientes que valorizavam seu modelo de negócios bem ajustado e # 8221; Projetado para produzir computadores com preços econômicos com um toque do dedo. & # 8220; a Dell não se tornou menos maravilhosa ao fazer isso, & # 8221; ele observa. & # 8220; mas adivinhe? O mundo mudou. & # 8221;
O problema, de acordo com Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou muito tarde para esse mundo alterado, mesmo que concorrentes como a HP tenham arrebatado sua liderança do mercado invejável pela oferta de produtos e serviços mais nítidos. Com o fundador e presidente Michael Dell de volta à postagem do CEO desde 2007 após uma pausa de três anos, a empresa tem se esforçado em reivindicar uma participação maior em empresas de negócios com maior margem de negócios e # 8212; como os serviços de armazenamento que oferece 3PAR & # 8212; e mercados de consumo de rápido crescimento, como os smartphones. Mas as ambições da Dell se somam?
Ainda não, dizem os observadores. Apesar das conquistas iniciais de seu modelo de negócios inovador e de baixo custo, a Dell tem problemas de liderança, tem problemas de vantagem competitiva e tem problemas de estratégia, e # 8221; sugere Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. & # 8220; Dell vê a necessidade de diversificação, mas vê a necessidade de transformação? Há uma grande diferença. & # 8221;
Em seu novo livro, Strategy from the Outside In: Lucrando com o Valor do Cliente, George S. Day, um professor de marketing da Wharton e Christine Moorman, da Escola de Negócios Fuqua da Duke University, escrevem que a situação da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa no que faz & # 8212; neste caso, fabricação e entrega de PCs de baixo custo e # 8212; que perca indícios do mercado que a empresa precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "arrogância interna" # 8220 e # 8221;
Para formular uma estratégia competitiva efetiva, argumentamos que você deve ficar de fora da empresa e olhar para ela através das respectivas lentes de concorrentes, clientes, membros do canal e assim por diante, & # 8221; diz Day, que também é co-diretor do Centro de Inovações Tecnológicas da Mackenzie Wharton & # 8217; & # 8220; Isso funcionou muito bem para a Dell. Foi uma empresa que prosperou durante a década de 1980 e boa parte da década de 1990 com uma proposta de valor de cliente bem clara. Foi capaz de dominar a logística e fornecer hardware padronizado a preços e velocidades que ninguém mais poderia combinar. & # 8221;
No entanto, como outras empresas bem-sucedidas, a Dell começou a pensar, # 8216; Nós conhecemos esse mercado melhor do que qualquer outra pessoa ", & # 8221; Notas do dia. & # 8220; Então, o foco mudou do & # 8216; fora em & # 8217; [abordagem de] olhando sua posição no mercado para pensar, # 8216; Como podemos maximizar os ganhos com nossos recursos e capacidades existentes? & # 8221; à custa de, ao invés de além de, pensar sobre o que seus clientes precisam.
Ainda assim, esse modelo de baixo custo & # 8212; e o que Day se refere ao foco monolítico da Dell & # 8217; s & # 8220; na eficiência & # 8221; & # 8212; serviu bem, de acordo com especialistas. Por volta de 1997, quando a Dell era a mais forte, estava segurando cerca de uma semana de inventário. Todos os competidores estavam segurando dois ou três meses, & # 8221; diz Serguei Netessine, professor de tecnologia e gestão de operações da Insead na França e co-diretor da Aliança Insead-Wharton. & # 8220; Isso criou uma enorme diferença na estrutura de custos & # 8212; Os computadores perdem valor muito rapidamente. A cada semana que um computador fica em uma prateleira de loja, ele perde cerca de 1% de seu valor. Então a Dell estava ganhando. & # 8221; De acordo com as estimativas da Netessine, os custos da Dell foram de cerca de 8% menos em comparação com os concorrentes na época, como a IBM ou o Gateway # 8212; uma diferença que ajudou a empresa a se tornar número um no mercado global de PCs.
KnowledgeWharton High School.
E hoje? Tendo sido usurpado pela HP como o principal fornecedor de PCs, a Dell está lutando para ficar em segundo lugar. & # 8220; a Dell ainda possui uma cadeia de suprimento eficiente. Ele está melhorando constantemente e tirando ineficiências, & # 8221; diz Netessine. No entanto, a vantagem de 8% de custo diminuiu para cerca de 2%, já que outras empresas aprenderam a melhorar suas próprias estratégias de oferta. É difícil ter qualquer tipo de vantagem significativa com 2% porque os produtos da Dell não são dramaticamente melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e a empresa não oferece nenhum serviço melhor & # 8221; ele adiciona. & # 8220; Isso não é suficiente para sustentar o crescimento dramático que a Dell tinha, digamos, 2000. & # 8221;
Não é que o seu crescimento hoje não seja invejável, especialmente considerando a superação de muitas empresas de informática e # 8212; incluindo Dell & # 8212; levou durante a recessão. Para o segundo trimestre do ano fiscal atual, encerrado em 30 de julho, a Dell registrou lucro de US $ 545 milhões em receitas de US $ 15,5 bilhões, em comparação com um lucro de US $ 472 milhões em receitas de US $ 12,8 bilhões no ano passado. Entretanto, o caixa e equivalentes no final de julho foram de US $ 13,1 bilhões. Durante o anúncio dos resultados, Brian Gladden, diretor financeiro da Dell, atribuiu grande parte do crescimento à atualização do cliente atrasada # 8201; & # 8212; isto é, grandes clientes corporativos aumentando os gastos com TI após o aperto do cinto de 2008 e 2009. As vendas de seus servidores, armazenamento e produtos de rede aumentaram 43% para US $ 4,3 bilhões. A receita de serviços aumentou 57% para US $ 1,9 bilhão.
No que diz respeito aos computadores, a Dell conseguiu manter sua liderança na Acer, mas apenas com 10,6 milhões de PCs enviadas (19,1%), atrás dos 14,8 milhões de unidades da HP e pouco acima dos 10,2 milhões de Acer & # 8217; . Os embarques de servidores também cresceram no segundo trimestre: de acordo com as estimativas do Gartner, a Dell estava em segundo lugar, com cerca de 550 mil servidores enviados (até 35%), em comparação com o slot número um da HP & # 8217; 644,00 unidades e IBM & # 8217; s slot número três em 270,000.
No entanto, nenhuma empresa nos setores de hardware e software que mudam rapidamente pode garantir sua participação de mercado. O desafio foi feito especialmente claro no recente empurrão no mercado de computadores portáteis. Todos os grandes fornecedores históricos estão cedendo participação de mercado a rivais agressivos nos últimos meses & # 8212; e depois veio o iPad da Apple na primavera. De acordo com o analista Chris Whitmore do Deutsche Bank, o novo iPad ajudou a Apple a duplicar a sua participação no mercado global de computadores portáteis, lançando a Dell e outros fornecedores de segundo nível, como ASUS, Lenovo e Toshiba, e passando para o terceiro lugar, atrás da HP e da Acer.
Eclipsado pela Apple e o novo iPad vai ao coração da luta da Dell. Dell não é Apple, diz Netessine. & # 8220; Dell nunca inventou um produto notável. O que fez é entregar um produto básico que outra pessoa inventou, mas levá-lo aos consumidores de forma muito mais eficiente. Ser um Apple exige um pouco mais. [Apple] é estruturado em torno da inovação. Tem vindo a inovar toda a sua vida. & # 8221;
Isso explica por que a Dell quer se concentrar menos no hardware e em mais serviços e # 8212; ou o que a Netessine chama & # 8220; servicization. & # 8221; Convertendo produtos & # 8220; que são comoditizados em serviços & # 8212; que são & # 8230; mais difícil [para os consumidores] comprar e comparar uns com os outros & # 8212; é popular entre os fabricantes hoje em dia, & # 8221; ele observa.
A Dell está apostando no crescente interesse entre seus clientes corporativos em serviços de computação em nuvem e # 8212; Computação baseada na Internet que permite às empresas acessar recursos, como software e armazenamento, cujos provedores como o Dell hospedam remotamente em seu nome. A aquisição da Dell por US $ 1,4 bilhão em 2008 da EqualLogic (que registrou vendas de US $ 800 milhões nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e uma parceria com o gigante de armazenamento EMC já permitiram que ele começasse a fornecer serviços de computação em nuvem para pequenas e médias empresas. empresas de médio porte.
Para algumas empresas, a Netessine sugere que a servicização pode ser uma grande mudança. & # 8220; Você precisa realmente mudar seu foco de venda a curto prazo de um produto para pensar em cinco, 10, 15 anos na estrada e, possivelmente, agrupar algum tipo de contrato de serviço com clientes que compram esses produtos, & # 8221; ele afirma. & # 8220; Pensando cuidadosamente no ciclo de vida desses produtos & # 8212; que tipo de contrato os clientes corporativos querem; Você pode apoiar os clientes com acordos de serviço ampliados; Você pode oferecer algum tipo de serviços multi-camadas & # 8212; requer conhecimentos muito diferentes, mas não acho que esteja tão longe dos pontos fortes da Dell como, por exemplo, a venda de smartphones. # 8221;
Várias aquisições recentes levam a Dell ainda mais na direção de servicização. Isso inclui sua maior aquisição, o acordo de US $ 3,9 bilhões no ano passado para comprar (com um prêmio de 68%) o fornecedor de soluções e gerenciamento de TI Perot Systems, que atualmente está sendo integrado na unidade de serviços da Dell.
Me pergunto se tudo isso é muito pouco tarde demais, & # 8221; diz Chaudhuri. & # 8220; O que eu estou faltando são alguns movimentos em negrito. & # 8221; Compare as aquisições da Dell com a HP & # 8217; s, ele acrescenta. Em 2008, a HP expandiu suas ofertas de serviços comprando um pioneiro & # 8212; Electronic Data Systems & # 8212; por mais de US $ 13 bilhões. Pouco depois, a empresa de software Oracle comprou a Sun Microsystems por US $ 7,4 bilhões para entrar no mercado de hardware por primeira vez. O que essas empresas querem fazer, de acordo com Chaudhuri, é imitar a IBM, que vendeu a sua fabricação de computadores para a Lenovo e transferiu-se para serviços comprando a PricewaterhouseCoopers Consulting em 2002 por US $ 3,5 bilhões.
David Hsu, professor de administração da Wharton, concorda que a Dell tem o dinheiro e a influência para empurrar sua estratégia além do que foi, apesar das preocupações com os tempos mais difíceis para frente se os EUA caírem novamente em uma recessão de duplo mergulho. Existe uma tendência para se concentrar na rentabilidade e nas operações, e não fazer um movimento estratégico, mas eu não acho que os acionistas gostariam, mesmo em um ambiente como o nosso, e # 8221; ele diz.
Pequenas aquisições para uma empresa como a Dell não devem ser ignoradas, no entanto, observa Lawrence G. Hrebiniak, um professor de administração da Wharton. & # 8220; Não importa se uma aquisição é grande ou pequena. A questão é se a Dell encontra algo para adquirir que se encaixa logicamente ou estende sua estratégia. A Dell está comprando o crescimento, mas destruindo o valor? # 8221;
Como o Hrebiniak vê, enquanto a aquisição 3PAR faz sentido como uma maneira para a Dell e a HP expandirem seus serviços, o prêmio que ambos estavam dispostos a pagar não. Ele acrescenta que a guerra de licitação tem sido mais sobre a política HP-Dell do que 3PAR. & # 8220; É um pouco de ego envolvido, & # 8221; ele sugere. A HP retirou o CEO [Mark Mark Hurd em agosto] e quer provar ao mundo que ainda pode tomar decisões estratégicas sem ele # 8230 ;. E a Dell ainda quer superar a HP, porque a HP os espancou em PCs. # 8221;
A vitória 3PAR, se bem-sucedida, seria bom tempo para Michael Dell. Em julho, ele concordou em pagar US $ 4 milhões, e a empresa concordou em pagar US $ 100 milhões, para resolver um caso em que a Securities and Exchange Commission (SEC) acusou os executivos da Dell de investidores enganadores sobre sua rentabilidade. Um mês depois, na reunião geral anual da empresa, um quarto dos acionistas da Dell negou-se a votar na reeleição de Michael Dell ao conselho como presidente. Por isso, ele quer mostrar que ele ainda está bem e # 8212; mesmo que uma quarta de seus acionistas não pense nisso e # 8212; que ele pode fazer muitas coisas boas para os acionistas e eles estão errados por escolhê-lo, & # 8221; observa Hrebiniak.
Todas as coisas para todas as pessoas.
De acordo com Day, a Dell precisa aprimorar seu foco. Ele descreve a estratégia atual como # 8220; um dia atrasado e um dólar curto & # 8230 ;. A HP e outros estão expandindo em serviços por muito mais tempo do que a Dell tem. & # 8221; Ele sugere que parte do desafio da Dell é agitar sua obsessão com a eficiência interna para se concentrar no exterior. Para empresas como a Dell, # 8220, você precisa sair com seus clientes e membros do canal e se concentrar apenas no que seus concorrentes estão fazendo nos seus mercados, mas também no que eles estão fazendo em outro lugar. & # 8221;
Outros especialistas levantam preocupações sobre a incapacidade da Dell de articular suas prioridades. É smartphones e similares para os consumidores? É um balcão único produtos e serviços para seus clientes corporativos? São PC e laptops para todos? Ou um pouco de tudo? Não tenho certeza se a Dell está protegendo suas apostas ou se não tem certeza de onde quer ir, ou se quiser ser um grande jogador total, como uma HP que se encaixa em ambos os mundos, & # 8221; diz Chaudhuri. & # 8220; No momento, parece que não tem certeza de onde pode causar muito impacto. & # 8221;
Dell está tentando ser um & # 8216; tudo & # 8217; Negócio de TI, uma empresa diversificada, & # 8221; acrescenta Netessine. & # 8220; O problema é que é extremamente difícil fazer todas essas coisas bem. É difícil ver como a Dell pode & # 8230; competir com todas as empresas poderosas que estiveram no negócio por mais tempo e têm produtos muito melhores em muitos casos. & # 8221;
É um problema quando empresas como a Dell & # 8220 tentam optar por muitos, muitos segmentos diferentes e # 8221; diz Hsu. & # 8220; Pode ser muito caro e confuso [para enviar] sinais mistos, não só dentro de sua própria organização, mas também para o mundo exterior quanto ao que é exclusivo sobre a Dell. & # 8221; O que a Dell precisa lembrar, ele acrescenta, é que você não precisa dominar toda a cadeia de valor para ser uma empresa valiosa. # 8221;
Citando KnowledgeWharton.
Para uso pessoal:
acessado em 06 de fevereiro de 2018. knowledge. wharton. upenn. edu/article/dells-diversification-strategy-a-day-late-and-a-dollar-short/
Para uso educacional / comercial:
Leitura adicional.
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Ensaio de Estratégia de Diversificação de Dell.
"Estratégia de diversificação da Dell: um dia atrasado e um dólar curto" é um artigo que fornece uma visão detalhada do último esforço da empresa Dell para realizar a diversificação de seus produtos e ampliar sua influência ao entrar em novos mercados, além do setor já familiarizado de computadores de baixo custo. O artigo acima mencionado tem quatro partes que interligam logicamente entre si e estão conectadas de forma consistente:
A parte introdutória está focada em descrever as tentativas ineficazes da Dell Company para diversificar sua produção.
A segunda parte do artigo analisa o novo vetor do desenvolvimento da Dell, que é a computação em nuvem.
Esta parte é especialmente interessante porque o autor dá uma ideia muito atraente de servicização de certas empresas que se especializam em produção de hardware e começam a se mover na direção do serviço de informática de qualidade devido à concorrência ativa no setor de hardware, que vem aumentando ultimamente.
A seção final deste artigo demonstra a imprecisão dos objetivos estratégicos da Dell. O autor do artigo diz que as tentativas da Dell Company de alcançar o alto nível de diversificação podem ser em vão devido à alta concorrência na indústria.
Alguns dos conceitos de negócios importantes ilustrados neste artigo são estratégia de baixo custo, estratégia de foco e estratégia de diferenciação. Usando os dados analíticos, o autor deste artigo mostra que a Dell Company teve muito sucesso na utilização de estratégia de baixo custo, tornada possível graças ao processo de otimização interna. O autor do artigo também leva em consideração os esforços da Dell destinados a introduzir a diversidade de produtos em seu modelo comercial atual. Esses esforços também foram comparados com as atividades de inovação da Apple Company, que é especialmente bem sucedida nessa direção. Outro tópico interessante que este artigo aborda é realizar em um ambiente altamente competitivo, bem como formas de obter uma vantagem competitiva e se tornar um jogador importante no mercado de produtores de hardware.
Depois de realizar o método de análise SWOT, tornou-se evidente que algumas das oportunidades e fraquezas da Dell Company não foram levadas em consideração no artigo. A sua consideração seria muito útil para uma análise mais aprofundada da situação dada e tornando este artigo mais substancial e fundamentado. Não há nenhum viés evidente ou recomendações específicas ou chamada para ação podem ser encontradas neste artigo. No entanto, em termos gerais, este artigo é muito útil e informativo porque mostra luzes sobre muitos fatos e aspectos interessantes da atividade comercial da Dell Company. Embora esses fatos sejam oferecidos de forma um tanto caótica e este artigo está faltando alguns pontos-chave, ele fornece uma visão da situação econômica atual da Dell e seus problemas relacionados às estratégias de crescimento atuais.

Diversificação relacionada.
ИГРАТЬ.
Moderado para níveis elevados.
Níveis muito altos.
dominante - 70 - 95% do negócio.
Relacionado Linked - & lt; 70% das receitas do negócio dominante, existem links limitados.
1. Calendário, 2. Indústria, 3. Sinergias, 4. Implementação, 5. Propriedade.
Crescer a torta? (se houvesse uma falha no mercado)
Expanda a torta (se você tiver poder de mercado)
-Explique o que uma empresa faz melhor e permite a transferência de Competências básicas de uma empresa para outra.
- Ajude a alcançar economias de escopo.
- Grande variedade de potencial de mercado.
- A propagação é difícil pelos concorrentes.
- O valor recebido do produto para os clientes finais é significativamente aumentado.

Estratégia competitiva e ndash; Por que diversificar? Estudo de caso da PepsiCo.
Por que diversificar?
Por que considerar diversificar sua empresa? O que é diversificação? Por que as empresas fazem isso? Existem diferentes tipos de diversificação e tem sido bem sucedido? Este artigo dará respostas para essas perguntas e muito mais!
Em primeiro lugar, o que é diversificação? É uma estratégia corporativa para aumentar a penetração no mercado e assim aumentar as vendas e ganhar participação no mercado.
Muitas organizações consideram a diversificação por uma série de razões. Alguns motivos válidos são:
Não tendo todos os seus ovos em uma cesta Se a indústria se tornar atraente Diminuir oportunidades de mercado e amp; vendas estagnadas Quando você vê uma indústria cujas tecnologias & amp; os produtos complementam o negócio atual. Quando você pode aproveitar as competências existentes e capacidades expandindo em empresas cujas mesmas forças de recursos são fatores de sucesso chave e amp; valiosos ativos competitivos Abre novas vias para reduzir custos Transferência de uma marca para dirigir vendas & amp; lucros Pressões competitivas Diminuir as perspectivas de crescimento no negócio atual Expandir em indústrias cujas tecnologias & amp; produtos complementam negócios atuais (Dell - impressoras) Aproveite as competências existentes e capacidades expandindo-se para as empresas onde esses recursos são fatores-chave de sucesso Reduza os custos ao se diversificar em empresas intimamente relacionadas - economias de escopo e amp; cadeia de valor compartilhada Poderosa marca pode ser transferida para produtos de outras empresas.
Existem dois tipos de diversificação:
Possuem combinações competitivas valiosas de cadeia de valor entre empresas - integração horizontal.
tem cadeias de valor diferentes, não contendo relações comerciais competitivas úteis - podem compartilhar - atividades de apoio HR, etc.
Existe também o conceito de ajuste estratégico. Sem um ajuste estratégico é altamente improvável que uma diversificação funcione:
O ajuste estratégico existe sempre que uma ou mais atividades que compõem as cadeias de valor de diferentes empresas são suficientemente semelhantes quanto às oportunidades atuais para • transferir, combinar, explorar e colaboração comercial.
Estudo de caso da PepsiCo.
Alguns anos atrás, a PepsiCo se diversificou. Este é um estudo de caso interessante sobre o que pode ser alcançado com uma diversificação relacionada que tem um ajuste estratégico e algumas oportunidades futuras para a PepsiCo.
A PepsiCo usou a estratégia corporativa de diversificação relacionada como sua abordagem básica para novas empresas e aquisições com foco em bebidas e alimentos para consumo. Sempre que possível, a PepsiCo encontrou atividades relacionadas dentro da cadeia de valor entre as várias marcas de bebidas e lanches para reduzir custos e aumentar lucros. Alguns dos elementos da cadeia de valor que são compartilhados incluem:
Isso permitiu à PepsiCo encontrar um bom ajuste estratégico na maioria das empresas que adquiriram. Por sua vez, isso levou a um bom recurso com todas as empresas que geraram fluxo de caixa livre e uma margem mínima de 15% + em todas as unidades.
Uma vantagem fundamental para a PepsiCo é que os clientes em todo o mundo têm gostos semelhantes e isso ajudou a empresa a implementar estratégias globais e a poder executar marketing e distribuição de forma semelhante em todas as regiões.
Existe uma oportunidade para a PepsiCo nos mercados de boa-para-você e melhor para você que estão apenas começando a implementar em seus produtos. Esta mudança nos gostos dos consumidores em todo o mundo oferece uma oportunidade para a PepsiCo adquirir uma empresa de alimentos saudáveis ​​de forma semelhante ao Sanitarium na Austrália. O Sanitarium se encaixaria no modelo PepsiCo de ser uma empresa de alimentos de consumo com foco em cereais de café da manhã pronto para comer e também como uma integração horizontal na cadeia de valor como uma diversificação relacionada. A vantagem adicional é que a Sanitatium daria à PepsiCo mais credibilidade no mercado da GFU / BFU e permitiria que a empresa assumisse a liderança nesta questão.
Se você está considerando a diversificação, espero que esses pontos o iniciem na direção certa!
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